鼓励是向导者的最紧张事情之1。但人们1说到鼓励，每每想到的是加薪和升职。用加薪和升职来鼓励员工天然有效，但这种机遇不常有，而且鼓励结果每每只能连结1段时间。要长期地鼓励员工，向导者应该怎么做呢？
从小事做起！真相证明，连续的小成绩给部属带来的鼓励，每每比偶然偶尔加薪和提职更为有效。正是那些小事，营造了公司文化，让部属对构造有更高的归属感和投入度，事情绩效和忠诚度大大增长。向导者应该做好哪些小事呢？
先从代价观说起。研究表明：1个向导者越是看重他人幸福，他的部属越有大概对公司高度投入而不思量跳槽。与之相反，1个向导者越是偏向于看重本身的幸福，他的部属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈猛烈。
任何小事都市体现向导者的代价观，没有人能潜伏本身的代价观，人们容易从他的言谈活动中果断其代价观。好比说，你在听部属回报的时间，频仍地看表，你给部属转达的信息是：我对你说的话题不感兴趣。这会挫伤部属的积极性。
谦虚很紧张。1些向导者为了要证明本身，爱好谈本身已往的告成，拿本身的经历作为决定筹划的依据。这其实是1种缺乏宁静感的体现，你要向部属证明的，不是你已往办理了多少问题，而是你现在的想法和发起怎样可以大概帮到他们。
没有那个向导者是万能的，也没有那个向导者是不会犯错的，向导者必须要承认：在某些方面，本身不如本身的部属。要是向导者发明本身错了，老实地对本身的部属说1声：“我错了！”这每每更容易得到部属的明白和恭敬。
谦虚的另1体现是，要是做成了某件事情，把功劳归功于你的团队，并在公开场所表扬你的部属，让他们以为到你对他们的感谢。人都爱好被珍视的以为，在公开场所听到向导的表扬，对付每个人私家来说都是1件很鼓励民气的事情。
细听也很紧张。向导者要善于细听部属的意见，而且在细听的时间过细你的身段语言，因为别人会观察你在做什么。在细听的时间，过细要网络差别的意见，尤其是拦截意见。要是在公开聚会会议上无法知无不言，和部属多些私底下的雷同。
向导者每每有很强的成绩动机，因此在遇到困难时急于找到答案，证明本身的本领。但要得到告成，向导者应该更多地将自身视为办理问题的催化剂，而不是问题的办理者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找各人来群策群力吧”的话。
别的，要是决定筹划得不到部属的附和，那就不要急着强行做决定尽大概让各人都继承你的决定筹划。没干系思量这样1个决定筹划流程：虽然决定筹划进程较慢，但是孕育产生的决定筹划即便不能取得划1同意，也能为每个人私家所继承，如允许以让决定筹划真正落地。
向导者的紧张职责是支持员工，推动他们在故意义的事情中日益取得盼望。这样不光可以大概改进员工的事情生理，而且可以大概提高构造的长期业绩。具体来说，向导者要提供团队的催化剂和营养剂，清除团队的克制剂和毒化剂。
所谓催化剂，便是能为事情提供支持的举动，包罗设立清楚的目的、容许自主性、提供充实的资源和时间、为事情提供帮忙、以开放心态从事情成败中学习。催化剂的对立面是克制剂，包罗不为员工提供支持，存心滋扰事情进程。
所谓营养剂，则是指人与人之间相互支持的举动，比方对他人表现恭敬、承认，给予鼓励或精神慰藉，创建归属感等。与其对立的毒化剂则相反，它指的是缺少尊重、打击士气、藐视他人感情、制造人际辩论等。
真相证明，要连结员工的内驱力和幸福感，办理者没须要费尽心机地揣测员工的生理，大概操控种种庞大的鼓励本事。只要他们可以大概向员工体现出根本的恭敬和体贴，就可以将过细力放在对事情本身的支持上。
作为向导者，你的举动模式非常紧张。要是你可以大概始终体贴体贴部属，你就能强化你和部属之间守望相助的以为，要是你只是在乎本身的以为，就大概会摧毁你们之间的信托感。1个想要得到追随者的向导者，必须要照顾追随者的以为。
